Мониторинг в процессе формирования маркетинговой стратегии предприятия

Условия существования современного бизнеса характеризуются быстротечный изменениями внешней среды. При таких обстоятельствах появляется необходимость готовить управленческие решения превентивно - при поступлении так называемых слабых сигналов. Слабые сигналы целесообразно распознавать на стадии процесса управления мониторингом. Понятие «мониторинг» впервые появилось в рекомендациях специальной комиссии по проблемам окружающей среды при ЮНЕСКО в 1971 и развивалось в практике естественных наук (экология, биология, метеорология, космология) в рамках исследований состояния окружающей среды, погодных явлений, цикла жизни растений и животных, сезонных климатических изменений, состояния организма человека. В последние годы мониторинг получил распространение в экономической науке. В отличие от других отраслей знаний в экономической науке мониторинг рассматривают как стадию процесса управления, которая представляет собой непрерывный систематический надзор, оценку и прогноз параметров внешней среды предприятия с целью получения информации об угрозах и возможности для разработки управленческих воздействий превентивного характера. Более подробно о мониторинге хайп-проектов и его влиянии на их перспективі можно прочитать на соответствующем тематическом ресурсе hyip-news.biz. При решении задачи разработки технологии мониторинга, прежде всего, нужно решить проблему относительно состава необходимой для его выполнения информации или определить его границы.
В иерархической модели внешней среды ряд ученых кроме среды прямого и непрямого действия выделяют среду на уровне задачи или промежуточную среду к которому относят потребителей, поставщиков и конкурентов. В отличие от сегментов среды прямого воздействия в этом случае рассматривают конкретных субъектов, окружающих компании и составляют ближайшее внешнее окружение. Именно они и должны быть объектами мониторинга в процессе формирования маркетинговой стратегии.
Определение границ мониторинга требует определить перечень субъектов, по которым будет вестись наблюдение. Поскольку такие субъекты составляют ближайшее окружение фирмы, то логично использовать: для конкурентов - структурирование по стратегическим группами; для поставщиков и покупателей - АВС-анализ.
В среде на уровне задачи наибольшее внимание уделяется конкурентам, ведь их действия могут больше влиять на возможность реализовать стратегию предприятия. Информацию о действии конкурента, «прямо или косвенно свидетельствует о его намерениях, мотивы, цели или внутреннюю ситуацию» М. Портер назвал рыночными сигналами. Отслеживание рыночных сигналов на стадии текущего мониторинга позволит «понять конкурентов» и таким образом позволит прогнозировать его возможные ходы, а именно:

• идентифицировать стратегию конкурентов;
• прогнозировать возможную реакцию конкурентов на стратегические инициативы компании;
• определять шаги конкурентов, которые могут угрожать реализации стратегии фирмы.

Критический обзор научных трудов Р.Гранта, Портера, А.А. Томпсона и А.Дж. Стриклэнда позволили выделить три блока рыночных сигналов, мы, безусловно, можем рассматривать как перечень информации, необходимо собрать на стадии мониторинга:

• Цели конкурентов. Информация в сегменте касается рыночных сигналов по которым можно идентифицировать настоящие цели конкурентов и определить их возможные изменения. Важнейший вопрос, что решается в данном случае - цели являются доминирующими для конкурентов: финансовые или рыночные? Компания, главной целью которой является получение наибольшей доли рынка, безусловно, будет вести себя более агрессивно на рынке чем компания с приоритетными финансовыми целями. Именно факты, свидетельствующие о большей или меньшей агрессивность поведения фирмы и являются сигналами, по которым решается данный вопрос.
• Стратегические ходы конкурентов. Информация касается рыночных сигналов, позволяющих определить, как фирма конкурирует сегодня. Понимание этого вопроса дает возможность прогнозировать ее конкурентную поведение в будущем. С этой целью следует накапливать данные о «предварительных заявлений компании о предстоящих действиях» и непосредственно отслеживать ее действия. Предыдущие заявления о действиях представляют собой официальную форму коммуникации фирмы в виде официальных заявлений топ-менеджеров акционерам, финансовым аналитикам, в средствах массовой информации и т.п. Но обнародованы заявления о будущих намерениях не гарантируют следующих действий и могут существенно отличаться. Поэтому информация о капиталовложениях, запуск в производство новых товаров, инициативы НИОКР, рекламные компании, изменения в ценах и др., Являются фактическими доказательствами предыдущих заявлений. И целостную картину о стратегии конкурентов можно составить только при выяснении предыдущих заявлений с фактическими действиями, особенно при выделении определенных ресурсов.

Изменения в сильных и слабых местах конкурентов. Информация блока позволяет определить способность конкурента отреагировать на стратегические ходы фирмы или сделать ходы, будут угрожать реализации стратегии фирмы. Состав информации по оценке возможностей конкурентов обычно определяют перечнем:

• качественные характеристики товара;
• производственные возможности;
• использование новейших технологий;
• каналы распределения;
• маркетинг / реклама,финансовое положение;
• управление персоналом.

Интерпретация перечисленной информации, как правило осуществляется с использованием факторного анализа и построения конкурентного профиля.
В современных условиях информация по изменению в сильных и слабых местах конкурентов не будет полной без исследования архитектуры цепи накопления стоимости конкурентов по сравнению с фирмой, исследуется. Упомянутый метод позволяет определить возможности оптимизации и координации взаимосвязей между цепью ценности компании и цепями поставщиков, каналов распределения и покупателей.
Поскольку получение информации о конкурентах требует времени и она поступает не единым потоком, то есть смысл для каждого конкурента заводить карточку учета, которую целесообразно разделить на три выше рассмотрены блоки, к которым будет вноситься вся информация, поступающая. Собранную информацию должны оценить эксперты и для каждого конкурента описать его стратегию и сделать прогноз относительно реакции на реализацию стратегических инициатив компании.
Покупатели и поставщики также являются субъектами, которые могут в определенной степени способствовать или препятствовать реализации стратегии предприятия.
Относительно покупателей необходимо собрать информацию, которая позволит оценить:

• удовлетворенность спроса со стороны покупателей - через опросы и анкетирование покупателей;
• накопления информации о жалобах;
• отслеживание объемов закупок отдельными покупателями и анализ причин их сокращение или увеличение;
• устойчивость состава покупателей отслеживания тенденций в изменениях состава клиентской базы;
• анализ причин потери клиентов.

Наблюдение за сегментом поставщики требует накапливать информацию об их ценовой политики, качества поставок, предоставление выгодных условий продажи товаров (в том числе скидок); отслеживать появление новых поставщиков на рынке. Такая информация дает возможности оценить эффективность сотрудничества с поставщиками и при необходимости изменить их на более выгодных партнеров.