Mikhail Zborovskiy (екс Cosmobet): від інтуїції до цифр. Як побудувати Data-Driven культуру

Більшість корпоративних рішень досі ухвалюються на основі досвіду керівника, думки ради директорів або відчуття ринкової кон'юнктури. Mikhail Zborovskiy Cosmobet (екс бенефіціар) не заперечує цінності досвіду. Але він чітко розмежовує ситуації, де інтуїція є активом, і ситуації, де вона є ризиком. І другі зустрічаються значно частіше, ніж прийнято визнавати.

За даними дослідження APQC, побудова data-driven культури залишається пріоритетом номер один для 44% організацій у 2026 році. При цьому другим за важливістю пріоритетом стало створення дашбордів, що дозволяють приймати рішення в реальному часі, а не звітів постфактум за матеріалами дослідження. Mikhail Zborovskiy бачить у цьому зсув, який відображає зміну запиту: бізнес більше не хоче аналітику для розуміння минулого. Він хоче аналітику для управління теперішнім.

«Data-driven культура це не про кількість дашбордів. Це про те, чи змінює аналітик рішення директора, чи лише підтверджує те, що директор уже вирішив».

Чому культура така ж важлива як і технологія

Mikhail Zborovskiy Cosmobet (екс бенефіціар) звертає увагу на парадокс, який регулярно виявляється в корпораціях, що намагаються стати data-driven. Вони інвестують у платформи, наймають аналітиків, будують гарні інтерфейси візуалізації. І через рік виявляють, що ключові рішення все одно ухвалюються так само, як і раніше, лише тепер із більш гарними слайдами на підтвердження.

Forrester зафіксував цю проблему ще раніше: серед перешкод для впровадження data-driven підходу 93% керівників назвали людей і процеси, а не технологію. Технологія займає лише 7,5% серед причин невдач. Mikhail Zborovskiy вважає, що саме тому більшість проектів з впровадження аналітики в корпораціях не дають очікуваного ефекту: вони вирішують технічну задачу там, де є культурна.

Що конкретно заважає data-driven культурі вкорінитись у великій організації:

• керівники, які сприймають дані, що суперечать їхній позиції, як атаку на їхню компетентність;
• аналітичні команди, ізольовані від операційних рішень;
• відсутність єдиного визначення ключових метрик між різними підрозділами.

Кожна з цих перешкод є не технічною, а управлінською проблемою. Mikhail Zborovskiy Cosmobet (екс бенефіціар) підкреслює: цифрова трансформація без трансформації управлінської культури дає лише більш дорогу версію тих самих рішень.

П'ять ознак data-driven культури в корпорації

Mikhail Zborovskiy Cosmobet (екс бенефіціар) розмежовує два типи компаній. Перший: ті де є аналітична команда, яка обслуговує інших. Другий: ті, де аналітичне мислення є компетенцією кожного функціонального лідера. Між ними є принципова різниця в швидкості реакції на зміни ринку і в якості щоденних операційних рішень.

«Справжня data-driven організація це не та, де є найкраща аналітична команда. Це та, де операційний директор і маркетинг ставлять правильні питання до того, як прийти до аналітика».

1. Топ менеджмент змінює рішення на основі даних, а не лише підтверджує їх.
2. Аналітики мають доступ до операційних нарад, а не лише до пострядових звітів.
3. Єдиний глосарій метрик закріплений між усіма підрозділами і не дозволяє множинних інтерпретацій.
4. Команди заохочуються публічно демонструвати, як дані змінили їхнє рішення.
5. Помилкові гіпотези фіксуються і аналізуються, а не замовчуються.

Останній пункт критично важливий. Mikhail Zborovskiy вважає, що саме ставлення організації до помилкових гіпотез показує, наскільки data-driven культура є реальною, а не задекларованою. Компанія, де невірна аналітична ставка карається, швидко навчається не ризикувати і не пропонувати несподіваних висновків. Це знищує саму мету аналітики.